Kako se bodo zaposleni odzvali na spremembo in kako naj bi upravljali spremembo je v veliki meri odvisno od obsega oziroma velikosti spremembe.
Koncept spremembe, ki se dogaja v treh ločenih fazah – tako na individualni kot na organizacijski ravni –uporablja veliko mislecev na področju upravljanja sprememb za boljše razumevanje in učinkovitejše upravljanje sprememb.
States of Change
Pri razmisleku o uvedbi inkrementalne (manjše) ali radikalne (velike) spremembe si lahko pomagamo z naslednjimi vprašanji:
Morda se zdijo vprašanja preprosta, vendar so pogosto spregledana. Pri načrtovanju projekta se osredotočamo na rešitev – prehodno stanje. Ko dodamo perspektivo upravljanja sprememb, postane pomembno razumeti, koliko sprememb ali motenj se dogaja, ker to vpliva na uspešnost in način obvladovanja spremembe.
Razmislite o projektu, na katerem trenutno delate. Kako bi opisali vrzel med trenutnim in bodočim stanjem? Je inkrementalna ali radikalna?
Narava in velikost spremembe – ali vrzel med trenutnim in prihodnjim stanjem – vplivata na to, koliko upravljanja sprememb potrebujete. Spremembe, ki so po naravi postopne, običajno zahtevajo manj upravljanja sprememb. Od zaposlenih zahtevajo, da naredijo manjši korak stran od tega, kar vedo in jim ustreza. Po drugi strani pa radikalne spremembe zahtevajo več upravljanja sprememb.
V spodnjih dveh scenarijih pomislite na projekt, kot je uvedba Agile metode:
Scenarij 1 – uvajate metodo Agile v tehnološko podjetje, ki je udobno s hitrimi prilagoditvami, da ostanejo na vrhu sprememb v industriji.
Scenarij 2 – uvajate metodo Agile v komunalno podjetje, ki je zadovoljivo z dolgoročnimi zahtevami in »waterfall« pristopom k dostavi rešitev.
Za tehnološko podjetje je metoda Agile postopna sprememba načina, kako oživljajo rešitve. Za komunalno podjetje pa je metoda Agile radikalna sprememba, ki vključuje nove pristope k razmišljanju o zahtevah in uresničevanju sprememb. Ta dva scenarija zahtevata bistveno različne pristope k upravljanju sprememb. Količina potrebnega sponzorstva bo drugačna, prav tako tudi raven podpore in osebnega mentorstva menedžerjev. Usposabljanje in komunikacija bosta drugačna. In kako nastane odpor, od kod prihaja in kako ga je treba obvladovati, bo zato drugačno.
Projekt lahko zelo različno vpliva na različne skupine ljudi v vaši organizaciji. Za nekatere v organizaciji ima lahko projekt le majhen vpliv na njihovo vsakodnevno delo in procese. Drugim lahko isti projekt povzroči velike motnje. Vsak posameznik, na katerega sprememba vpliva, ima svoje trenutno stanje in svoje prihodnje stanje, ki ga zahteva sprememba. Tako mora premostiti vrzel med tem kako dela sedaj in kako bo delal v prihodnje.
Spodaj podajamo pomoč, kako lahko prepoznate edinstveno pot vsakega posameznika, medtem ko ustvarite uporabljiv in ustrezen pristop k upravljanju sprememb:
V Prosci 3-faznem procesu vam bo ocena značilnosti spremembe pomagala razumeti naravo spremembe, vključno s tem, kako moteča bo. To je nujen podatek za prilagajanje načrtov upravljanja sprememb.
Ne obravnavajte vseh skupin enako; prilagodite svoj pristop glede na to, kako sprememba edinstveno vpliva nanje. Če se osredotočite na posamezne učinke sprememb, boste zgradili popolnejši pogled na spremembo in bolje sodelovali s skupinami na katere sprememba vpliva.
Vaša strategija in načrti za upravljanje sprememb morajo odražati ali je sprememba inkrementalna ali radikalna. Velikost motnje, ki jo sprememba prinaša, bi morala vplivati na vaš komunikacijski načrt, načrt sponzorja, načrte coachinga, načrte usposabljanja in načrte za obvladovanje odpora. Prilagodite in razširite svoj pristop na podlagi edinstvenega vpliva in lastnosti spremembe.
Pristop “ena velikost za vse” ni primeren ali učinkovit pristop upravljanja sprememb. Razumeti je potrebno obseg, motnje, vrzel in velikost sprememb, da lahko zgradite pravi pristop upravljanja sprememb.
