ADKAR lahko označimo kot platformo za upravljanje in razumevanje individualne spremembe. Model je sestavljen iz petih temeljnih gradnikov, ki morajo biti izpolnjeni za uspešno spremembo:

  • zavedanje o pomembnosti spremembe,
  • želja, da pri tej spremembi sodelujemo in smo njen ključni del,
  • znanje, ki je potrebno, da lahko s potrebnimi veščinami in sposobnosti uvedemo spremembo,
  • sposobnost, da lahko uporabimo pridobljene veščine,
  • utrditev spremembe, tako da se rezultati spremembe uporabljajo vsakodnevno

Napredovanje iz enega gradnika v drugega ni ne konstantna, ne samoumevna. Posameznik namreč navadno dosežejo t.i. točke prepreke pri enem ali več gradnikih, kar jih ovira pri napredovanju skozi proces. Poglejmo kako jim lahko omogočimo uspešno razrešitev preprek.

Kako pomagamo posamezniku razrešiti točko prepreke pri posameznih gradnikih ADKAR-ja?

Model ADKAR lahko obravnavamo kot niz gradnikov, ki sledijo drug drugemu. Vsak gradnik  pokaže kako daleč je posameznik napredoval v procesu spremembe. Gradnik ocenimo na lestvici od 1 do 5. 1 pomeni najnižjo in 5 najvišjo oceno. Tipično ocena 3 ali manj pomeni, da posameznik potrebuje dodatno spodbudo in delo na posameznem gradniku. »Točka prepreke« je definirana kot prvi gradnik modela ADKAR pri kateremu posameznika ocenimo s 3 ali manj.

 

A – Zavedanje (Awareness)

D – Želja (Desire)

K – znanje (Knowledge)

A – sposobnost (Ability)

R – utrjevanje (Reinforcement)

 

Kot primer, če zaposlenega ocenimo tako, kot je prikazano spodaj pri gradniku A, bi bilo zavedanje prva točka prepreke pri uvedbi dotične spremembe.

Fraza »točka prepreke« pomeni, da se moramo najprej posvetiti temu gradniku ADKAR modela in nato ostalim. Kot primer, zaposlenega ne bomo poslali na izobraževanje (grajenje K gradnika – znanje), če še nima ozaveščenega zavedanja (A gradnik) zakaj je sprememba sploh potrebna in želje (D gradnik) po sodelovanju v spremembi.

Gradnik A: točka prepreke pri zavedanju (Awareness)

    

Raziskave najboljših praks upravljanja sprememb vedno znova pokažejo, da je pomanjkanje zavedanja, zakaj je sprememba potrebna, osnovni razlog upora zaposlenih in vodij proti spremembi. Brez zavedanja potrebe po spremembi posamezniku primanjkuje ključni košček informacij in tako zaustavlja želen napredek spremembe.

Ko na točko prepreke naletimo pri zavedanju ali želji, pri posamezniku navadno sploh ne opazimo aktivnosti oz. obnašanja, ki bi nakazovala, da je posameznik v procesu sprejetja spremembe. Sprememba se pri tej osebi ne dogaja.

Pogosti znaki, da je točka prepreke zavedanje so, da posamezniki spremembe enostavno ignorirajo. Pretvarjajo se, da sprememba ne obstaja in nadaljujejo s svojimi vsakdanjimi opravili. Če posameznika vprašamo, zakaj ne želi spremembe, odgovori: ”Zakaj je sprememba sploh pomembna?” ali poda protiargumente, ki nakazujejo, da si ne želijo spremembe ali ne razumejo, zakaj je potrebna. Ni nenavadno, da se zaposleni branijo sprememb in zagovarjajo trenutno situacijo kot učinkovito. Še posebej, če so to strukturo zgradili sami ali bili velik del te strukture.

Grajenje zavedanje je zato prvi korak do uspešnega uvajanja sprememb. Zavedanje je temelj, ki pomaga posameznikom, da si ustvarijo svoje mnenje o spremembi, ki se dogaja.

Prvi korak zahteva učinkovito komunikacijo sponzorja spremembe in premišljen coaching zaposlenih s strani neposrednih vodij. Zaposleni morajo videti naravo spremembe, zakaj se sprememba dogaja ter kako je sprememba povezana z organizacijo. To sporočilo morajo zaposlenim predati ljudje, ki jim ti zaupajo. Nekateri zaposleni morda potrebujejo več časa, da predelajo in ponotranjijo vse pridobljene informacije. Drugi pa morajo slišati sporočilo večkrat in od več različnih oseb.

 Gradnik D: točka preloma pri želji

Kot pri zavedanju, lahko tudi pri pomanjkanju želje hitro opazimo,  da posameznik ne spreminja svojega obnašanja. Pri zaposlenih pomanjkanje želje opazimo pri njihovem delu. Pogosto opazimo delno ali popolno nezanimanje za delo. Če ima sprememba drastičen vpliv na posameznikove vsakdanje delovne aktivnosti, lahko pričakujemo, da se bodo zaposleni, zaradi pomanjkanja želje po spremembi, začeli umikati ali se izključevati iz procesa. V najslabšem primeru pa lahko začne zaposleni iskati nove izzive. Prihaja torej do povečane fluktuacije zaposlenih. Nekateri zaposleni bodo odkrito pokazali upor proti spremembi, drugi pa pasivno. Navadno to vključuje zbiranje podpore proti spremembi pri sodelavcih, ali pa širjenjem govoric o sami spremembi. V najslabšem primeru je upor zaposlenega tako močan, da spremembo sabotira z namenskimi in dobro premišljenimi aktivnostmi.

Če se z zaposlenimi na tej točki upora soočimo neposredno, bomo pogosto prepoznali strah ali negotovost glede želenega prihodnjega stanja. Včasih opazimo tudi jezo, ker so »prisiljeni« v spremembo. Takšni zaposleni niso ustrezno motivirani, pogosto pa tudi ne razmišljajo o dolgoročni karieri v podjetju.

Izgradnja želje je za sponzorje in vodje največji izziv pri podpori spremembi.

Pomanjkanje želje po spremembi lahko izvira iz različnih osebnih situacij. Vzrok za njih je pogosto izven delovnega okolja, lahko pa gre tudi za finančni situacijo posameznika.  Prvi korak vzpodbujanja želje po spremembi zato niso dodatne aktivnosti, temveč poslušanje. Uspešen vodja sprememb bo najprej iskal izvor pomanjkanja želje po spremembi med zaposlenimi in bo raziskal vse dejavnike, ki bi lahko na pomanjkanje želje vplivali.

Želja za sodelovanje pri spremembi je prostovoljna odločitev vsakega posameznika, zato mora biti vodja pripravljen zaposlenim odgovoriti na vprašaja: “Kaj jaz pridobim s spremembo?”  (What is in it for me?) in jim s tem razložiti spremembo iz njihovega zornega kota.

 Gradnik K: točka prepreke pri znanju

Znanje je tretji gradnik modela ADKAR. Znanje v kontekstu ADKAR modela pomeni, da razumemo kako se spremeniti, imeti veščine in orodja za uspešno izvajanje uvedene spremembe ter razumevanje novih vlog in odgovornosti, ki jih sprememba prinese.

Če smo v prejšnjih točkah kot rezultat pomanjkanja zavedanja in želje navedli simptom, da se sprememba sploh ne dogaja, je pri pomanjkanju znanja situacija obratna. Na prvi pogled lahko opazimo posameznikove poskuse uvedbe spremembe. Vendar pa, ker posamezniku manjkajo znanja in veščine s katerimi bi spremenjen način delovanja uvedel v svoje vsakodnevno delo, so te poskusi običajno neuspešni.

Zaposleni bodo v takem primeru sporočali, da neke aktivnosti ne znajo narediti ali pa jim primanjkuje potrebnih veščin. S tem se porodi veliko vprašanj zaposlenih in potreba po vloženem trudu vodij ter zaposlenih se poveča.

Zaposlenim, ki ji primanjkuje znanja za uvedbo novega načina dela, ga pa želijo kljub temu uvesti, večkrat spodleti. To povzroči frustracijo in odvrnitev od nadaljnjih poskusov. Zaposlenim to lahko niža samozavest in postane jih strah novih napak.

Če ne razrešimo točke prepreke v gradniku »znanje«, se uspešnost spremembe znatno zmanjša. Rezultat je lahko tudi, da zaposleni obupajo, ker nimajo potrebnih znanj in veščin. V izogib temu je pomembno ustrezno izobraževanje zaposlenih in vodenje skozi proces spremembe. Tako omogočimo zaposlenim, da vedo kaj se dogaja in da lahko vzpostavijo nadzor nad situacijo. Pomembno je tudi, da zaposlenim omogočimo spoznanje novih orodij in procesov ter vodenje in coaching s strani neposredno nadrejenih.

Gradnik A: točka prepreke pri sposobnosti

Ali znanje o spremembi in kako se spremeniti pomeni, da posedujemo tudi sposobnost, da spremembo uspešno uvedemo? Ne! Žal je to napaka, ki jo stori mnogo managerjev sprememb. Element sposobnosti je, ko lahko vso naučeno znanje, ki ga je nekdo pridobil, uspešno uporabi tudi v praksi. Posameznik ima lahko psihične in/ali fizične prepreke, lahko  mu primanjkuje časa ali virov. Posameznik ima lahko zavedanje, željo, znanje in veščine za spremembo, ampak te še zmeraj ne more uvesti.

Kot primer lahko navedemo osebo, ki kot gledalec spremlja golf ali plavanje. Pozna vso pravila in teorijo, vendar kljub temu ni odličen golfist ali plavalec.

Dokler kritična masa zaposlenih ne osvoji sposobnosti za uvedbo spremembe, sprememba ne bo prinašala želenih rezultatov.

Kot pri znanju, se odsotnost sposobnosti zrcali v neuspešnih poizkusih spremembe svojega dela, ki ne prinašajo ustreznih rezultatov. V tem primeru lahko pričakujemo, da bo zaposlen potreboval več časa za uspešno dokončanje nalog. Pade torej produktivnost. Zaposleni bo v teh primerih neprestano iskal pomoč pri vodjih in sodelavcih. Nekateri zaposleni bodo razočarani nad lastno sposobnostjo opravljanja dela, jezni bodo na napake, ki so jih naredili. Če teh delavcev ne bomo podprli, bodo verjetno našli bližnjice, ki so za njih lažje, čeprav se ne skladajo z nalogami, ki jih želimo uvesti pri neki spremembi. Ni neobičajno, če zaposlen, ki ima razvito močno zavedanje, željo in znanje, ob pomanjkanju sposobnosti, začne izgubljati tudi željo po spremembi, saj začne verjeti, da v novem okolju ne bo uspešen.

Za uspešno izgradnjo sposobnosti morajo vodje zagotoviti svojim zaposlenim ustrezno mero coachinga z namenom obvladanja novo pridobljenih veščin. Enako pomemben je čas, ki ga zaposlenim namenimo za vadbo novih veščin, dokler jih ne obvladajo zadostno.

Strokovnjaki s področja in mentorji lahko pri tem zaposlenim močno pomagajo. Nekatere organizacije uvedejo tudi poseben segment podpornikov/agentov sprememb, na katere se zaposleni lahko obrnejo z vprašanji.

Gradnik R : točka prepreke pri utrjevanju spremembe

Sposobnost je izjemno pomemben element, saj prav v njem organizacija pričenja realizirati vrednost, katero prinaša sprememba. A ne smemo pozabiti na zadnji element modela ADKAR: utrditev spremembe. Če se zaposleni ne zavedajo ter prepoznajo spremembe, njenih rezultatov in ne utrdijo spremembe, se pogosto zgodi, da se zmanjša začetna motivacija in energija. V nekaterih primerih zato zaposleni prevzamejo stare načine dela oz. opustijo novo pridobljene vzorce. Vzrok je pogosto ta, da se zaposleni ne počutijo cenjene in da se za njihovo delo nihče ne zanima. Zaposleni imajo lahko občutek, da trud, ki so ga vložili v izpeljavo spremembe, ni cenjen. Necenjen zaposlen pa zelo redko dobro deluje v organizaciji.

Sprememba je dolg proces, zato je pomembno, da namenimo enako časa utrjevanju spremembe, kot smo ga namenili za izgradnjo zavedanja, zakaj je sprememba pomembna. Aktivnosti utrjevanja sprememb so uspešnejše, če v njih vključimo sponzorje in direktne vodje, s katerimi se zaposleni pogosto srečujejo. Njihova naloga je, da zaposlenim utrdijo zavest, zakaj je sprememba potrebna, z njimi pa tudi praznujejo uspehe. Ustrezno je, da predvidimo tudi nagrade (finančne in nefinančne), če je sprememba uspešno in pravočasno sprejeta.

 Vključevanje ADKAR elementov

Prepreke imajo lahko negativne posledice, neglede pri katerem elementu ADKAR modela jih zaznamo. Zavedati se namreč moramo, da je model ADKAR linearen. Pomeni. Da ne bomo izgradili želje za spremembo, če ne vemo, zakaj je ta potrebna. Če ne bomo imeli želje, da se spremenimo, ne bomo učinkoviti pri pridobivanju znanja. Če nimamo ustreznega znanja, ne bomo razvili ustrezne sposobnosti. Šibkost pri kateremkoli gradniku lahko znatno vpliva na druge gradnike in na uspešnost končne spremembe. Izgradnja elementov in zvišanje ocen posameznih  gradnikov, pa na uvedbo spremembe vedno vpliva pozitivno.

Vir: https://blog.prosci.com/individual-barriers-to-change-and-what-to-do-about-them